上海随缘企业登记未来的管理正面临着根本性的改变 ，从过去谋求分工之后的效率 。转向未来谋求一体化的效益 ！谋求整体最优，谋求长期最优或可持续发展。我们这个时代是从分工之后有效地实现一体化开始的！
1776年亚当?斯密（Adam Smith；1723年1790年）出版了《国富论》，书中介绍了大头针的制作过程。在亚当?斯密那个年代！先是把大头针的制作过程分为18道工序，并由10个工人执行这18道工序 。分工之后再按照生产的加工过程 ！以及工艺路线形成一个整体 ，即一体化劳动生产率由此提高了240倍。
过去一个工人独立完成一枚大头针的制作全过程 ，一天生产20枚。现在10个工人一天可以生产48000枚 ！人均4800枚 ，
其后有人把斯密的理论称为分工理论，这是不正确的 。准确的叫法应该是分工一体化理论！分工之后如果不能实现一体化，是不可能提高生产效率的。分工与一体化是两个相辅相成的概念！一体化也叫组织，因此分工与组织是两个相辅相成的概念。
到了福特（Ford）的时代，一体化的过程就比较复杂了 。1913年福特的工厂及其流水生产线上 ！有8万个工人，将近8000个职位 。每个工人的职位工作分得很细 ！一般只有二三十个操作 ，如何让他们协调起来。最终生产出一辆辆标准化的汽车？这就需要管理 ！
管理也就成为分工一体化的职能 ，即法约尔说的 。计划、组织、指挥、协调和控制 ！应该指出法约尔所说的组织是指资源配置方式 ，
然而斯密以来一直有一个问题解决不了 ，即如何调动工人的工作热情。让每一个工人都能够按照工序的要求 ！做好、做对、做到位 ，于是早期的管理工作者就想出了一个办法 。这就是工时定额和计件工资制！
如此一来不仅企业外部社会分工之后的一体化 ，是靠市场交易的法则实现的 。企业内部劳动分工之后的一体化！也靠市场交易的方式实现了 ，企业中工人和工人之间的关系。就变成了工序之间物与物的关系！变成了物品的交易关系 ，可以说这是一个独特的历史时期 。斯密的市场经济理论得到了充分展现 ！
这个独特的历史时期很快就被跨越了，随着供求关系的逆转 。量产、量销的时代结束了 ！营销和创新成为价值创造的主要职能，知识工作者成为企业价值创造的主体 。每一个工作者的劳动成果及贡献 ！不能有效地体现在物品上和工序劳动的成果即在制品上，从而无法单独计算 。
知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品而是事情 ，比如深化与客户的关系 。为客户提供服务 ！提供系统解决方案，等等这样传统的激励方式与方法就失效了。
未来的管理正面临着根本性的改变，从过去谋求分工之后的效率。转向未来谋求一体化的效益！谋求整体最优 ，谋求长期最优或可持续发展。
由此管理不再基于交易 ，不再基于个体的激励。而是基于分配！基于整体的约束 ，借用馅饼理论就是。努力把企业的馅饼做大！使分割变得容易 ，
要做出如此根本性的转变 ，挑战是巨大的 。按照德鲁克（Peter F. Drucker；1909年2005年）的说法 ！我们学会了对体力劳动者的管理 ，并没有学会对知识工作者的管理。
未来管理的第1项挑战是管理权威的来源 ，责权利的分配必须基于管理权威。管理当局及其权威必须建立在合法性的基础上 ！建立在根本大法上 ，而不是产权关系上。
在实际案例中，“益客发展纲领（益客集团公司）”明确企业的性质是产业社会的一个共同体。共同体的成员包括员工、顾客、合作者及股东！企业的一体化或组织原则就是共创、共享、共有 ，企业的分工原则就是。充分发挥每一个成员的天赋、主动性和创造性 ！以获取在共同体中的个人价值最大化 ，
其中特别强调企业与员工的关系，明确认真负责的员工队伍是企业财富的源泉。企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿和尊严的体现！以此发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，从根本上唤醒每一个知识工作者的良知和良心。努力为企业的共同事业做贡献 ！
挑战2：把企业的原则转化为制度 ，
未来管理的第2项挑战是 ，把企业的分工和组织原则转化为制度 。依靠制度来确保这些原则被执行！或者说依靠体系化的管理制度将其转化为管理实践 ，转化为企业的经营业务行为 。
不仅根本大法要形成制度文本，企业的战略规划也要形成制度文本 。形成董事会的决议 ！唯有这样才能使根本大法及组织原则，以及战略规划转化为行为 。转化为企业始终一贯的行为！
未来管理的五项挑战_随缘企登
比如有一家制药公司，战略上已经明确要成为藏成药的第一品牌 。一段时间以后！老板又希望进入中成药领域，我认为这是不可以随便更改的 。需要重新提案！交董事会议决，
对于草创的公司来讲，一定要全力以赴 。以制度化的理性来代替老板的个性 ！由此建立企业普遍的诚信 ，确保企业持续稳定地发展 。这对于一个创业者老板是莫大的挑战 ！
战略只是一种构想 ，也称战略规划。表达的是企业的使命和愿景！以及全体成员的意志与根本利益，企业董事会必须委托执行总裁把战略转化为日常经营活动。以及支撑日常经营活动的管理体系！
董事会与执委会不一样，董事会是集体领导。执委会是总裁负责制 ！企业进入日常经营管理事务的时候，时时刻刻面临决策 。必须由执行总裁承担完全的责任 ！当机立断去处理好方方面面的事情，
挑战3：把企业的战略转化为任务，
未来管理的第3项挑战是，执行总裁以及执委会能够选择正确的事情去做。把企业的战略转化为日常经营管理活动！
什么是正确的事情？理论上没有定论，这是一个实践问题。按照德鲁克的观点！就是用同样的资源创造出不一样的价值，并且能打造出一支职业经理人队伍 。以支撑企业的长期发展！换言之不仅能使企业的当期业绩最大化，而且能使企业的长期价值最大化 。毫无疑问这需要执行总裁的天赋、想象力和强大的心智模式！
执行总裁由此才能确立起自己的领导地位 ，构建具有领导力的管理当局及管理体系。GE公司的CEO杰克?韦尔奇（Jack Welch ！1935年2020年）就是这么做的，他在1981年接任GE董事长和CEO后的第一天就明确表示“加盟我的战略” 。要求经营管理团队按照他的战略构想实现GE公司的战略转型！从过去卖产品转向未来卖服务，
未来管理的第4项挑战是 ，把事情做正确。做出结果来并由此强化做事情的整体能力！这种做事情的整体能力 ，可以理解为一个企业的创造价值能力或业务能力 。
管理说到底就是两句话，选择正确的事情去做。并把事情做正确！具体而言就是要把总裁识别出来或认定的战略任务，即正确的事项 。分解给各个执委会成员！形成目标任务责任书 ，继而形成目标任务责任体系。
！目标任务责任体系是一个企业管理体系的核心内容 ，而制度、规范或条例 。只是外在的支撑体系！好比一只杯子 ，外在的器型是为了围住内在的空间。这个空间中装的就是目标任务责任体系 ！
这里最关键的是 ，把每一项正确的事情即战略任务。转化为具体的行动方案！然后在整体的行动方案基础上进行任务分解，分解到每个执委会成员以及下属每个经理人员。确保各项子任务的完成最终能回到整体上 ！并形成与强化整体创造价值的能力或业务模式 ，
企业实践中容易出错的是，把目标任务简单理解为财务性指标。进而进行指标分解 ！而不是任务分解，导致的结果是 。每一个经理人员针对指标的完成！选择各自具体的事情或任务 ，
最终的结果是，指标完成了但是企业的业务体系及能力并没有强化。整体的战略并没有得到落实 ！我们把这种做法称为指标导向 ，而不是战略导向。
企业的财务性指标或绩效指标是很重要的 ，这是一个企业有无存在价值的检验指标。也是我们选择做什么事情的检验指标！
如果我们选择的事情不能带来更高的绩效，不能创造出更高的价值。那么说明我们选错了！
挑战5：按责权利对等的原则分利，
未来管理的第5项挑战是，在分工、分任务的基础上有效分利 。
在利益分配上，企业一定要明确工资的概念 。工资是企业再生产的成本！也是劳动力再生产的成本，企业必须提高工资总额的水平与人均工资的水平 。确保两个再生产的正常循环 ！
未来管理的五项挑战_随缘企登
企业必须通过计划和预算，设立工资基金以及工资的风险基金 。为两个再生产的循环提供保障；同时 ！为企业及各部门用工设定成本底线，确立约束机制 。防止不合理用工或用工过度！
华为主张在正常年份中，人均工资水平达到行业最高 。以获取行业中最优秀的人才及其工作热情 ！如此企业就有机会通过有效的管理，依靠知识工作者队伍的成长。提高企业价值创造的能力以及劳动生产效率！使“高工资”和“高绩效”之间形成良性循环 ，
在公司规模还小的时候，比如1000人以下。管理当局或领导班子可以通过年度工资方案！来确定每个人的月度工资，随着公司的规模增大 。工资的分配必须依靠制度！比如职务等级工资制 ，依靠制度层面的有效工具和方法以及程序上的公正 。来平衡每个人之间的利益关系 ！减少人与人之间利益上的冲突，
在利益分配上，企业要明确的第2个概念是奖金。明确奖金是分享的利润 ！奖金的分配很难制度化 ，通常依赖管理当局以及领导班子的能力 。在年初配合目标任务责任体系 ！按责权利对等的原则，设定具体的分配方案。包括分配的原则与方法！
以上这5个挑战企图回答的问题是：在以知识工作者为主体的企业中，要想构建起分工一体化的关系体系。必须从根本上改变现有的管理！去迎接未来管理的挑战 ，
当年法约尔（Henri Fayol；1841年1925年）就想把管理的概念体系 ，包括管理的5项职能和14项原则 。与他亲身经历的故事结合起来！让后来学习管理的人知道，这些职能和原则是怎样被运用到实践中的 。无奈他写书的时候年事已高！只写完了《工业管理与一般管理》，没能完成与实践案例的结合。
后来通用汽车公司的第八任总裁艾尔弗雷德?斯隆（Alfred Pritchard Sloan，Jr.；1875年1966年）在写《我在通用汽车的岁月》的时候。德鲁克建议他先把管理的概念体系提炼出来！再把管理实践的故事放进去 ，很遗憾斯隆没这样做 。用他自己的话说！他没有能力提炼这套管理的概念体系，
早在德鲁克与斯隆世纪之交的时候，就已经开启了对未来管理的篇章 。理解现代企业管理及未来管理的挑战！应该从德鲁克与斯隆的世纪之交开始 ，
当时德鲁克强调的是，把企业当作一个共同体 。并为共同体确立根本大法 ！按照德鲁克的概念 ，治理一个企业必须遵循立宪主义的传统。
斯隆则强调另一个传统，即王储的选拔与培养。对企业来讲就是职业经理人队伍的建设！包括经理人的职业化与专业性 ，这是一个企业长治久安的根本。
这确实也是未来管理的一大挑战 ，后来德鲁克也强调。管理的三项任务之一就是造就未来的职业经理人队伍 ！
面向未来企业可以利用互联网技术，建立数字化的资格认证体系 。以强化经理人员的职业化和专业性！换言之每个经理人员将依靠点点滴滴、锲而不舍的努力 ，提高自身的学习能力和工作能力。提升并获取相应的任职资格！
互联网的手段将时时刻刻记录每个经理人员的学习和工作轨迹 ，并自动生成客观而公正的资格等级。
可以想见数字化的资格认证系统 ，可以有效地解决经理人员的专业化和职业性 。并使企业内部的分配变得更加合理 ！
文 / 包政* 作者系中国人民大学商学院教授，博士生导师北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。是《华为基本法》的重要参与和制定者！
