上海随缘企业登记在这个商业剧变，黑天鹅频发的时代 。各路危机与商机！都在挑战着企业公司的组织架构，如何让企业的组织体系 。能够随着业务的变动而高效优化！成为了许多公司高层们最关心的决策问题，也成为许多基层员工职位调整的关键信号。
针对“企业如何优化升级组织架构”的话题 ，互动学习场从三个不同的角度开展了主题讨论。收获了许多精彩观点！碰撞出无数思维火花 ，本周我们截取了三篇优质回答分享给大家。也希望能给你带来启发和收获！
《互动学习场优质回答精选》栏目每周一期 ，也期待你的分享 。（有兴趣的同学可联系混沌讨论场班班：dfscx002）！
1、主业增长缓慢 ，公司想开发一个新产品 。该独立出去发展吗？！
2、裁还是不裁 ，疫情考验组织优化能力。企业如何应答？ ！
3、企业业务迅猛发展，如何完成内部组织升级？ 。
主业增长缓慢，公司想开发一个新产品 。该独立出去发展吗？！
??回答者：李骏 礁石基金合伙人、投资总监俱乐部主席 ，
在分析新产品、新业务该不该独立的问题之前 ，首先来简单分析一下为什么很多公司内部孵化创新会失败。
公司开发新产品要么以项目小组形式推进，要么会成立新公司：。
项目小组的问题在于 ，员工仍旧是拿工资。属于打工心态 ！旱涝保收所以不会全力以赴 ，内心缺乏原动力 。而且很多人本身不懂商业！
成立新公司的问题在于 ，总公司持有大部分股份 。项目成员都是持小股！因为创业团队没有自主控制权，经常会受到总部相关领导的意见和干扰 。不能根据自己的看法和意见去及时调整！导致整个项目最终失败 ，
如果分给每人的股份太少，也没有给创业成员很好的描述项目未来愿景和价值 。所以股份对大家没有吸引力 ！
基于这些问题，我们之前给很多企业设计孵化模式时。通常会采取以下方式： ！
1.设计孵化机制：根据公司发展战略重新设计企业组织架构 ，设计好内部孵化机制和员工晋升机制 。通过内部孵化机制 ！打通员工上升的天花板 ，让底下员工都有机会成为子公司的高管和负责人。
2.选择核心骨干：核心成员不仅具备能力，而且成员之间应当互补 。愿意拿低工资 ！愿意掏钱买股份 ，自愿主动加入 。
3.调整好创业团队配置和心态：除了本身能力的要求以外，团队成员还要以互补为主 。有风险承担能力和创业意识！愿意拿低工资，并愿意掏钱买股份。具备基本的创业心态！
4.成立子公司：创业团队成员持有大部分股份（51%以上，有自主控制权） 。总部持股34%（拥有一票否决权）！创业团队持大股可以不受总部影响，能够独立发展 。同时让他们自负盈亏！能有创业的心态，
5.总部对子公司投资一部分资金：同时也让创业团队每个成员共同出资认购股份 ，让他们个人利益跟子公司利益捆绑 。实现风险和利益共担 ！并让子公司自负盈亏，
6.远期交割机制设计：子公司新业务新产品或许跟公司未来发展战略直接相关，为了保证项目将来发展起来且不会失去控制 。一般可在协议中设置远期交割机制！总部可提前在协议中约定好回购的方式和价格 ，在项目未来发展起来以后 。总部可以强制回购子公司股份！对子公司直接控股，创业团队核心成员也能够顺利套现一部分。也是对他们的一种补偿！
所以在公司新项目和新业务发展当中，个人建议采取子公司独立发展。避免受到原来公司过多干扰 ！否则容易失败 ，
裁还是不裁疫情考验组织优化能力 ，企业如何应答？。
??回答者：查理 POA商业学院创始人、组织促动飞轮首创者
主业增长缓慢，公司想开发一个新产品 。该独立出去发展吗?_随缘企登
！裁还是不裁让我想到了莎士比亚《哈姆雷特》中的经典对白：To be or not to be――生存还是毁灭 ，裁了企业可能生存。但对于员工个体可能就是毁灭；不裁 ！企业可能挺不了多久，企业和员工一同毁灭 。
在开始解释这个问题之前，先同步一些基本概念 。在我构建的“组织促动飞轮”模型中 ！有一个动力因子“环境”，它是“组织”这个体系的动力来源。为什么这么说？因为“环境”会造成势能差 ！势能差会带来压力，势能差的方向也就会形成不同的压力传导。
“环境”会造成两种压力传导，一种是常见的“渗入式压力”。即从外部传导进来！这种压力到来的时候 ，企业往往是被动地接受 。像这次疫情就是外部压力传导的极限表现！
另一种是“溢出式压力”，即从组织内部往外传导 。是一种主动压力！比如华为十年前的“备胎”计划，就是基于自己构想的“极限环境”来倒逼自己组织进化和改革。
了解这两种压力之后再来看裁还是不裁的问题，可以从两个层面来解释：。
疫情期间企业如果能抗得住 ，建议尽量不要裁员。裁员意味着企业和员工的“心理契约”被彻底打破 ！此时裁员的时间点不对、立场不对 ，传导的信息更不对。企业有大有小 ！但其责任感就像基本的礼貌礼仪、公序良俗一样 ，不管大人孩子都需要遵守 。
企业确实有困难怎么办呢？在“组织促动飞轮”中，我们认为裁员只是手段 。目的其实是在疫情之下如何降低成本活下去 ！如果基于这个目标 ，企业反而能够实现“借事修人”。比如可以我们就建议一家企业推进“股权激励” ！让认同企业的伙伴让渡短期的现金回报 ，转而拥有企业长期的“股权”分红。这一措施一举三得:！
一得：面向薪水最多的一群人发起邀约，减少了薪资的开支； 。
二得：借助疫情困难大的背景，能够推进构思许久的“股权激励”方案。减少了阻力；！
三得：高层评估出了真伙伴 ，测试出了哪些人是对公司未来有信心 。是具有事业心态的！
，如果抛开疫情要素 ，我们还是支持裁员的 。企业需要每年进行人员更替和换血！学会自己构建“压力环境”，主动创造“溢出式压力氛围”。撬动人员变化 ！这是对抗组织熵增的好办法，
在“组织促动飞轮”理论中 ，伙伴是具有真假之分的 。真伙伴是认同企业长远目标的！假伙伴可能并不认可或者缺乏事业心 ，
企业业务迅猛发展 ，如何完成内部组织升级？ 。
??回答者：李钰 混沌大学训练营辅导员 ，
组织是保障企业业务和发展的基础，处在不同时期的企业需要不同的组织模式 。企业业务迅猛发展！如何完成内部组织升级呢？有一个非常好的案例，我们结合起来看一看。
2020年3月12日，张一鸣在字节跳动8周年就提出了组织升级的几个关键点 。
首先张一鸣给目前的公司定位为：国际化型的公司，处于企业生命周期的青春期。
一、再次思考公司的底层逻辑，定义为营造一个透明化、充分发挥个人能动性的多元组织形态 。
其中张一鸣非常认可的杰克韦尔奇在《赢》中讲的――坦诚降低组织交易成本，“知识型组织中。每一个人都是管理者”！和科斯的在一定条件下自由选择会有一个最佳效果等理论 ，营造一个信息公开透明的环境 。让大家主动去比对、执行的Context方法 ！
打个比方来解释 Context 和 Control 的区别，
计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机 ，用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算。让很多机器共同来处理任务！把任务分解把任务所需要的资源分解 ，有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。
主业增长缓慢！公司想开发一个新产品 ，该独立出去发展吗?_随缘企登
。张一鸣倾向于打造信息透明的环境 ，让大家都参与思考和决策。用群智涌现的方式分布式快速解决问题！而不是采用自上而下的一人思考法，避免CEO理性的自负 。
二、基于组织发展 ，不断进行组织升级 。倡导建立全球化的多元兼容模式！
2020年张一鸣重新调整了公司的核心领导班子，任命张利东和张楠(Kelly)分别为字节跳动中国董事长和CEO。整体负责字节跳动中国业务的发展！
原西瓜视频总裁张楠（男）将担任移动办公产品“飞书”负责人，抖音运营的负责人任利峰将接任张楠（男）担任西瓜视频的负责人。今日头条CEO为朱文佳！
从2019年底开始，包括前华纳音乐集团高管Ole Obermann、前微软首席知识产权顾问Erich Andersen、网络安全专家Roland Cloutier等在内的海外高管都先后加入字节跳动。
张一鸣自己2019年2/3的时间在世界各地参访调研 ，今年还会继续。打造全球化的多元兼容组织是组织升级的目标 ！底层逻辑还是对组织的深层思考，
字节跳动倡导每个人独立思考能力，公司提供资源。主动自发去发展业务 ！
字节跳动工作沟通用飞书和OKR，倡导透明、相互比对、协作、赋能。
1.绩效管理和工具也不断更新，
2.建立各业务虚拟的P&L（盈亏损益表），有助于各部门独立核算和协作分工 。
3.财务上思考把UG（产品工程解决方案）中的LTV（顾客终生价值）引入内部财务报表 ，这是一个非常新的业绩考评方法 。
今日头条、抖音背后都是一个系统的数据技术工程 ，用来支持产品的各种功能。客户价值是个多层次多维度的问题 ！如图所示链条较长如果技术能够把整个客户生命周期中的各个维度编制成程序 ，并进行财务分析定义 。将非常有利于外部合作者和内部部门间的结算、和各环节功能评估！如果做出来将是支持组织分工协作很好的工具 ，
如上所述字节跳动作为一家迅猛发展的公司，不断在升级组织管理。我们遇到同样问题！是否也从管理理论、人力资源调配、管理工具升级等多个维度做全方位思考？ ，
组织架构是一家企业的核心骨架 ，更是企业核心业务不断发展的重要基础。没有永恒不变的市场！也没有一成不变的组织，他山之石可以攻玉无论你的企业处于高速增长期还是优化调整期 。无论你是公司高管还是普通员工！希望本周的精选回答，能够让你对于企业组织架构有更深入的认识 。
《互动学习场优质回答精选》每周一期，每期聚焦一个热门主题 。来自混沌优秀同学在互动学习场的优质回答 ！为你提供一些思考和建议 ，同时我们也期待你的参与和分享 。（有兴趣的同学可联系混沌讨论场班班：dfscx002）！
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