2020年开局就以不同寻常的方式打开 ,给了我们很多“史无前例”。让人惊呼“活久见”!疫情、油价叠加股市三杀,带来了连股神巴菲特都没见过的至暗时刻。
放眼国际短短十天内美股经历4次熔断,以“飞流直下三千尺”的速度不断下落。现实远不止道指的万点暴跌 !全球股市同步上演超级熔断期 ,亚太、欧洲、美洲等多国股市一片风声鹤唳。另一边受新冠疫情影响!日本东京奥运确定推迟,奥运会向来投资巨大、极具经济效益 。此次推迟意味着前期巨大投入年内无法变现 !因此带来的损失预计突破万亿日元 ,甚至可能引发日本经济衰退 。
回看国内情况则相对缓和,随着疫情被有效控制 。复产复工按下“加速键”!全国经济正逐步回暖 ,作为经济发展的支撑脊梁 。产业园区在疫情中承担着生产供给的关键任务 !
然而倾巢之下,焉有完卵倘若全球局势进一步恶化。中国经济必然无法独善其身!世界同处至暗时刻 ,对于足够强大的国家和人民来说。没有光亮的时刻更能看清现实 !某些一闪而过的火花甚至足以照亮未来的征途,
近期明源资管微课堂邀请到三位产业领域重量级大咖,上演了一场理论与实践的智慧碰撞。为疫后的园区市场点燃星火 !指明方向作为业界示范级的园区投资开发运营商,天安骏业集团董事总裁杨毅 。结合其数十年的园区从业经验 !解构疫情之下产业园区“危”与“机” ,
杨毅总师从北大光华路江涌教授,对危机二字有着深入理解 。大咖们一致认为 !不确定性乘以不连续性可能是危机,这其中不连续性的挑战可能更大 。
▲危机本质:不连续性*不确定性 ,
正如人生苦短 ,苦来源于人生的不确定性;短 。说的是人生的不连续性 !
又如前段时间美股熔断4次 ,带动全球股市一片惨绿。但实际上如果美股不交易!可能比美股熔断带来的世界影响冲击更大 ,
再如此次疫情危机 ,众人更为关注的是不确定性 。称之为黑天鹅事件或者灰犀牛事件 !但是经济上的停工停产等不连续性事件带来的挑战更大,
对于产业园区运营商、产业配套服务商而言,许多企业即使亏本还在坚持营业。就是因为一旦停业!后面再来复工复产的时候,面临的挑战会更大。一旦停工后期人员是否能按时回来?复工的员工是否健康?等等都是问题 !而对于疫情期间坚持营业的企业 ,如园区内的木屋烧烤 。恢复营业当天日均营业额就迎来补偿性增长 !基本跟疫情前持平 ,
更长远的来看,对于整个产业园区市场。甚至包括更新行业 !还有一个持久性的挑战出现在疫情以前,也将会持续在疫情之后。那就是当前政策的不连续性!这一点会持续为行业带来很大的挑战,
疫情之下美股急跌各类资产爆雷 ,一时间几乎所有的投资工具都失灵 。然而美元却逆市飞涨!“现金为王”已是主流声音 ,
危机当前企业必须先活着 ,短期内要有“现金为王”的生存策略;长期来看 。更是一场面向内部的深度反思与自省!
1. 短期来看 ,贯彻“现金为王”生存策略。
对于产业园区而言 ,或者说对于更宏观的房地产行业来讲。现金流的风险考量都是第一重要的 !只有过了这一关 ,才有转为危机、甚至赢得机遇的可能。
一句话总结企业应对危机的现金策略:做任何一项决策时 ,都可以套用“决策-现金”的公式。必须对每一项决策减少现金的数量非常敏感 !
▲危机应对:现金为王的生存策略 ,
(1)危机早期 ,压缩投资现金流 。
企业面临“现金流入中断 ,而现金流出无法停止”的局面。这时应当尽量作“减法” !在合理范围内尽量减少现金开支,能不开支的尽量不开支能不用现金的 。尽量不用现金!
(2)危机中期,挖掘融资现金流。
进入危机中期 ,很多小微企业撑不住开始倒下。市场上出现很多新的机会 !如空间资产重组机会、客户资产重组机会、产业资产重组机会等,此时应当根据自身业务恢复情况。评估现金储备情况 !综合评定是否抓住机会 ,最好的现金策略是作“除法” 。进一步聚焦能够持续、盈利和现金流良好的业务以扩大融资 !关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务,
危机之下 。产业地产怎么干?从业数十年的总裁这样说_随缘企登
!(3)危机后期,全面做活现金流 。
在前次危机中生存下来,在下次危机到来之前 。往往是一段平稳发展时期!此时应当充分利用黄金发展期 ,放大发展机会。增加现金流转率!在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”,
2. 长期来看 ,面向内部的深度反思与自省。
从更长远的视角出发,疫情给园区带来的价值。在于让所有园区人愿意真正花一段时间思考当下的境况!过去的不足当然还包括未来的机遇,
在运营方面共性危机体现在三个方面: ,
一是人才的缺乏 ,目前国内各类园区虽多 。然而具备产业背景和知识的专业人才仍旧十分缺乏!
二是视野的狭窄 ,诗圣杜甫说“功夫在诗外” 。然而反观园区企业 !更多是闷头自己干 ,能够走出去向外看的企业凤毛麟角 。其实这正是行业需要抱团取暖的地方!通过各类行业协会进行的跨界考察交流 ,帮助企业打开视野 。拧成一股绳甚至去推动政策的优化 !
三是产业的过度理想化 ,比如许多园区一下子就想引进成规模、成体系的战略新兴产业。还要求有产值、税收注册地也要迁移的企业 !真正实践起来才发现很难,确实面临很多理想化的挑战。
从产业园区宏观市场来看,整个行业还存在以下三个长期危机: 。
一是市场供应量大,虽然知道深圳乃至全国各大城市园区空间供应量大。租金持续走低!但各路玩家对于扎根于产业地产,尤其是囤地囤项目的热情并未减少。这其实反映出行业整体对于外察的很大不足 !
二是产业同质化 ,市场上的园区空间、品质和产业存在严重的不协同、不协调状态 。体现出来就是产业园区的同质化!园区租金的天花板明显,高投入并非一定带来相适应的溢价回报。相反这时更加能体现“平价吸引力”!即使造价更高或区位更好 ,能够获得的也只是同等价格下更高的入住率。
三是经济下行与企业波动,去年开始全球经济都面临着下行挑战。疫情之后更加进入了一个动荡不安的时期!虽然此次疫情影响的深远程度还未有定论,但经济下行和波动已经成为现实 。在这样的经济背景下 !园区潜在客户在做选择时必然非常谨慎,如何通过策略构建命运共同体?构建更好的协同方式?给予双方更好的信心?是每一个园区业主及运营商需要细细考量的 。
!疫情带给园区的思考 ,往往是让其更好的审视自己 。机会更多潜藏于内部审视之中!在于能否发现自身的不足 ,并开展有策略的行动 。
一是平台理念化 ,过去园区故事讲得多 。讲得高大上但在行动上存在严重不足!比如打开任何一本宣传册,都能看到各种各样平台宣传 。这些平台有多少落地?有多少真正发挥实用?都需要企业自我真诚的看待!
二是战略合作仪式化 ,园区很多的战略合作基本签完约、拍完照片 。效果就结束了 !这样的战略合作是不是真的能够给第三方带来价值?是不是变成了真正可操作的业务执行系统?是值得检讨和反思的 ,
三是智慧园区营销工具化,智慧园区的概念提出很多年。过去很多智慧园区其本质就是一个营销包装的工具 !甚至被当做广告费使用 ,这都是企业真正反思和检讨的 。
四是人才关爱口号化,很多园区提出要服务人才 。才能服务好企业 !但实际上园区对人才是不是真的关爱?愿不愿意做一些看起来赔本的买卖?这是企业在内部检视时需要关注的,多问自己这样的问题 。才是真正对机会的挖掘过程!
面危寻机一定要知道机会在哪里 ,其实价值在哪里。机会就在哪里!对于任何一家企业来讲,价值无外乎三个方面:收入、支出和风险管理。
1. 收入:找准发力点 ,力出一孔才能利出一孔。
针对广义上的产业园区而言,其收入可以简单归纳为租金、物业水电收入、运营收入三大部分。其中租金与物业水电收入相对有限 !必须从运营提升上深耕发力,
(1)租金收入:持续走低 ,天花板明显
租金收入包括传统的产业空间租金 ,以及商业配套的租金。
对于产业空间租金而言 ,主要取决于市场供求 。大城市园区供应量很大 !因此市场平均租金一定是持续走低的过程,即使塑造了一个好的产业园区。也很难获得溢价的租金收入!但是能够获得的一个竞争力叫做平价吸引力,即同样租金时 。空置率会相对较低!其次还取决于产业吸附力 ,体现在有没有关键的大客户。或是能不能通过一个时间段的经营 !形成比较好的产业生态 ,
危机之下 。产业地产怎么干?从业数十年的总裁这样说_随缘企登
!对于商业配套的租金,主要取决于人气旺不旺 。如果仅仅依靠产业园区静态的工作人口!很难支撑一个配套有很理想的租值回报,因此必须考虑带动周边的消费。这就要求在产品社区营造上!必须是一个开放型的园区,
物业水电要做提升,其实不太可能。而且此次疫情之下 !实体经济企业经营困难 ,政府要求的很多惠企政策 。都提到降低水电收费 !因此短期来看必然呈现下降趋势,
产业园区想制胜、脱颖而出必须在运营上下功夫,结合天安的成功经验 。可以总结为以下几个发力点: !
? 对企业关键创新资源的协同,帮企业增加价值 。
? 将非核心业务的外包,帮企业降低成本。
? 发力社区孵化,形成价值链条的完整闭环 。
通过逐步引入企业,提升基础物业管理的品质。以及不断提高效能的运营运作 !最终必然带来租金的稳定性增长 ,
更进一步来看,当三方面收入都具有稳定性和增长性的时候。股东投资退出的可能性或者管道就会变宽 !从而形成价值链条的完整闭环,特别是REITs推出之后 。必将迎来新的价值机遇!
2. 支出:策略性节流,增加效能
一是人工方面,并不应当纯粹“做减法”减人。而是应当增加单位人效 !通过多项运营活动叠加效能,通过组织改造、经营能力赋能等。提升人均贡献效率 !
二是对于水电这类基础费用 ,可以通过技术化和数字化应用改造 。使得水电、设备折旧等等的基本费用降低!
三是空间的闲置,包括各类基础设施的闲置必然是一种浪费 。这些都能通过智慧园区平台去提升使用效率!
四是空置的物业 ,空置物业的租金其实是潜在的收入。一定不能简单的在等待中消耗掉!而是应该划转为更积极、有策略性的一个招商政策 ,比如利用未来现金流来吸引更加有战略价值、有潜力的产业企业进驻 。
3. 风险管理:以人为本 ,安全绿色
若风险管理是1,那么收入与支出就是后面的0 。100是三者带来的财富 !如若没有前面的1 ,后面不管有几个0都是空白 。因此风险管理必不可少!
风险管理的第一项就是要关注环境安全 ,例如防火、台风、暴雨、洪水等等。因为一旦发生安全事故 !园区可能直接陷入停业整顿的风险,通过智慧园区系统、物联网等技术进行风险管控 。可以实现敏捷响应、风险可控!
其次疫情期间更要注意人身与财产保护,除了必要的保险机制 。还包括各类设施设备!以及社区治理的安排,帮助提升人身价值、减少财产损失。
最后空间的绿色与健康 ,比如在空间规划上。园区是否有开放的公共性的平台!提供可以自由呼吸、新鲜空气的空间 ,再如机电的品质。尤其疫情之后!中央空调的配置是否满足防疫要求 ,如何保证室内温度、湿度的同时。满足疫后健康要求等等!
无论长短至暗时刻总会结束,而它通往的大致是两种结局:要么放弃。或就此沉沦;要么重生!比从前更强
万丈高楼平地起 ,盖房子不仅要打牢地基 。还要一层一层从下往上盖 !每一层都是上面一层的基础 ,产业园区亦是如此 。不管身处旭日暖阳还是寒冬冰封 !未来的进步都要立足于当下打牢的基础 ,这样的本质从未改变。
疫情带来的不管是思考还是冲击 ,或是挑战实际上都只是重要的东西更加迫切而已 。其中关键应对之策一定是提升运营 !提升底层的资产管理能力 ,深入到在业务场景之中去挖掘。去自我反省去努力变革最终使得我们在螺旋形的上升曲线当中!拥抱产业园区仍然光辉、光明和灿烂的未来,
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