上海随缘企业登记2020年开局就以不同寻常的方式打开 ，给了我们很多“史无前例”。让人惊呼“活久见”！疫情、油价叠加股市三杀，带来了连股神巴菲特都没见过的至暗时刻。
放眼国际短短十天内美股经历4次熔断，以“飞流直下三千尺”的速度不断下落。现实远不止道指的万点暴跌 ！全球股市同步上演超级熔断期 ，亚太、欧洲、美洲等多国股市一片风声鹤唳。另一边受新冠疫情影响！日本东京奥运确定推迟，奥运会向来投资巨大、极具经济效益 。此次推迟意味着前期巨大投入年内无法变现 ！因此带来的损失预计突破万亿日元 ，甚至可能引发日本经济衰退 。
回看国内情况则相对缓和，随着疫情被有效控制 。复产复工按下“加速键”！全国经济正逐步回暖 ，作为经济发展的支撑脊梁 。产业园区在疫情中承担着生产供给的关键任务 ！
然而倾巢之下，焉有完卵倘若全球局势进一步恶化。中国经济必然无法独善其身！世界同处至暗时刻 ，对于足够强大的国家和人民来说。没有光亮的时刻更能看清现实 ！某些一闪而过的火花甚至足以照亮未来的征途，
近期明源资管微课堂邀请到三位产业领域重量级大咖，上演了一场理论与实践的智慧碰撞。为疫后的园区市场点燃星火 ！指明方向作为业界示范级的园区投资开发运营商，天安骏业集团董事总裁杨毅 。结合其数十年的园区从业经验 ！解构疫情之下产业园区“危”与“机” ，
杨毅总师从北大光华路江涌教授，对危机二字有着深入理解 。大咖们一致认为 ！不确定性乘以不连续性可能是危机，这其中不连续性的挑战可能更大 。
▲危机本质：不连续性*不确定性 ，
正如人生苦短 ，苦来源于人生的不确定性；短 。说的是人生的不连续性 ！
又如前段时间美股熔断4次 ，带动全球股市一片惨绿。但实际上如果美股不交易！可能比美股熔断带来的世界影响冲击更大 ，
再如此次疫情危机 ，众人更为关注的是不确定性 。称之为黑天鹅事件或者灰犀牛事件 ！但是经济上的停工停产等不连续性事件带来的挑战更大，
对于产业园区运营商、产业配套服务商而言，许多企业即使亏本还在坚持营业。就是因为一旦停业！后面再来复工复产的时候，面临的挑战会更大。一旦停工后期人员是否能按时回来？复工的员工是否健康？等等都是问题 ！而对于疫情期间坚持营业的企业 ，如园区内的木屋烧烤 。恢复营业当天日均营业额就迎来补偿性增长 ！基本跟疫情前持平 ，
更长远的来看，对于整个产业园区市场。甚至包括更新行业 ！还有一个持久性的挑战出现在疫情以前，也将会持续在疫情之后。那就是当前政策的不连续性！这一点会持续为行业带来很大的挑战，
疫情之下美股急跌各类资产爆雷 ，一时间几乎所有的投资工具都失灵 。然而美元却逆市飞涨！“现金为王”已是主流声音 ，
危机当前企业必须先活着 ，短期内要有“现金为王”的生存策略；长期来看 。更是一场面向内部的深度反思与自省！
1. 短期来看 ，贯彻“现金为王”生存策略。
对于产业园区而言 ，或者说对于更宏观的房地产行业来讲。现金流的风险考量都是第一重要的 ！只有过了这一关 ，才有转为危机、甚至赢得机遇的可能。
一句话总结企业应对危机的现金策略：做任何一项决策时 ，都可以套用“决策-现金”的公式。必须对每一项决策减少现金的数量非常敏感 ！
▲危机应对：现金为王的生存策略 ，
（1）危机早期 ，压缩投资现金流 。
企业面临“现金流入中断 ，而现金流出无法停止”的局面。这时应当尽量作“减法” ！在合理范围内尽量减少现金开支，能不开支的尽量不开支能不用现金的 。尽量不用现金！
（2）危机中期，挖掘融资现金流。
进入危机中期 ，很多小微企业撑不住开始倒下。市场上出现很多新的机会 ！如空间资产重组机会、客户资产重组机会、产业资产重组机会等，此时应当根据自身业务恢复情况。评估现金储备情况 ！综合评定是否抓住机会 ，最好的现金策略是作“除法” 。进一步聚焦能够持续、盈利和现金流良好的业务以扩大融资 ！关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务，
危机之下 。产业地产怎么干?从业数十年的总裁这样说_随缘企登
！（3）危机后期，全面做活现金流 。
在前次危机中生存下来，在下次危机到来之前 。往往是一段平稳发展时期！此时应当充分利用黄金发展期 ，放大发展机会。增加现金流转率！在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”，
2. 长期来看 ，面向内部的深度反思与自省。
从更长远的视角出发，疫情给园区带来的价值。在于让所有园区人愿意真正花一段时间思考当下的境况！过去的不足当然还包括未来的机遇，
在运营方面共性危机体现在三个方面： ，
一是人才的缺乏 ，目前国内各类园区虽多 。然而具备产业背景和知识的专业人才仍旧十分缺乏！
二是视野的狭窄 ，诗圣杜甫说“功夫在诗外” 。然而反观园区企业 ！更多是闷头自己干 ，能够走出去向外看的企业凤毛麟角 。其实这正是行业需要抱团取暖的地方！通过各类行业协会进行的跨界考察交流 ，帮助企业打开视野 。拧成一股绳甚至去推动政策的优化 ！
三是产业的过度理想化 ，比如许多园区一下子就想引进成规模、成体系的战略新兴产业。还要求有产值、税收注册地也要迁移的企业 ！真正实践起来才发现很难，确实面临很多理想化的挑战。
从产业园区宏观市场来看，整个行业还存在以下三个长期危机： 。
一是市场供应量大，虽然知道深圳乃至全国各大城市园区空间供应量大。租金持续走低！但各路玩家对于扎根于产业地产，尤其是囤地囤项目的热情并未减少。这其实反映出行业整体对于外察的很大不足 ！
二是产业同质化 ，市场上的园区空间、品质和产业存在严重的不协同、不协调状态 。体现出来就是产业园区的同质化！园区租金的天花板明显，高投入并非一定带来相适应的溢价回报。相反这时更加能体现“平价吸引力”！即使造价更高或区位更好 ，能够获得的也只是同等价格下更高的入住率。
三是经济下行与企业波动，去年开始全球经济都面临着下行挑战。疫情之后更加进入了一个动荡不安的时期！虽然此次疫情影响的深远程度还未有定论，但经济下行和波动已经成为现实 。在这样的经济背景下 ！园区潜在客户在做选择时必然非常谨慎，如何通过策略构建命运共同体？构建更好的协同方式？给予双方更好的信心？是每一个园区业主及运营商需要细细考量的 。
！疫情带给园区的思考 ，往往是让其更好的审视自己 。机会更多潜藏于内部审视之中！在于能否发现自身的不足 ，并开展有策略的行动 。
一是平台理念化 ，过去园区故事讲得多 。讲得高大上但在行动上存在严重不足！比如打开任何一本宣传册，都能看到各种各样平台宣传 。这些平台有多少落地？有多少真正发挥实用？都需要企业自我真诚的看待！
二是战略合作仪式化 ，园区很多的战略合作基本签完约、拍完照片 。效果就结束了 ！这样的战略合作是不是真的能够给第三方带来价值？是不是变成了真正可操作的业务执行系统？是值得检讨和反思的 ，
三是智慧园区营销工具化，智慧园区的概念提出很多年。过去很多智慧园区其本质就是一个营销包装的工具 ！甚至被当做广告费使用 ，这都是企业真正反思和检讨的 。
四是人才关爱口号化，很多园区提出要服务人才 。才能服务好企业 ！但实际上园区对人才是不是真的关爱？愿不愿意做一些看起来赔本的买卖？这是企业在内部检视时需要关注的，多问自己这样的问题 。才是真正对机会的挖掘过程！
面危寻机一定要知道机会在哪里 ，其实价值在哪里。机会就在哪里！对于任何一家企业来讲，价值无外乎三个方面：收入、支出和风险管理。
1. 收入：找准发力点 ，力出一孔才能利出一孔。
针对广义上的产业园区而言，其收入可以简单归纳为租金、物业水电收入、运营收入三大部分。其中租金与物业水电收入相对有限 ！必须从运营提升上深耕发力，
（1）租金收入：持续走低 ，天花板明显
租金收入包括传统的产业空间租金 ，以及商业配套的租金。
对于产业空间租金而言 ，主要取决于市场供求 。大城市园区供应量很大 ！因此市场平均租金一定是持续走低的过程，即使塑造了一个好的产业园区。也很难获得溢价的租金收入！但是能够获得的一个竞争力叫做平价吸引力，即同样租金时 。空置率会相对较低！其次还取决于产业吸附力 ，体现在有没有关键的大客户。或是能不能通过一个时间段的经营 ！形成比较好的产业生态 ，
危机之下 。产业地产怎么干?从业数十年的总裁这样说_随缘企登
！对于商业配套的租金，主要取决于人气旺不旺 。如果仅仅依靠产业园区静态的工作人口！很难支撑一个配套有很理想的租值回报，因此必须考虑带动周边的消费。这就要求在产品社区营造上！必须是一个开放型的园区，
物业水电要做提升，其实不太可能。而且此次疫情之下 ！实体经济企业经营困难 ，政府要求的很多惠企政策 。都提到降低水电收费 ！因此短期来看必然呈现下降趋势，
产业园区想制胜、脱颖而出必须在运营上下功夫，结合天安的成功经验 。可以总结为以下几个发力点： ！
? 对企业关键创新资源的协同，帮企业增加价值 。
? 将非核心业务的外包，帮企业降低成本。
? 发力社区孵化，形成价值链条的完整闭环 。
通过逐步引入企业，提升基础物业管理的品质。以及不断提高效能的运营运作 ！最终必然带来租金的稳定性增长 ，
更进一步来看，当三方面收入都具有稳定性和增长性的时候。股东投资退出的可能性或者管道就会变宽 ！从而形成价值链条的完整闭环，特别是REITs推出之后 。必将迎来新的价值机遇！
2. 支出：策略性节流，增加效能
一是人工方面，并不应当纯粹“做减法”减人。而是应当增加单位人效 ！通过多项运营活动叠加效能，通过组织改造、经营能力赋能等。提升人均贡献效率 ！
二是对于水电这类基础费用 ，可以通过技术化和数字化应用改造 。使得水电、设备折旧等等的基本费用降低！
三是空间的闲置，包括各类基础设施的闲置必然是一种浪费 。这些都能通过智慧园区平台去提升使用效率！
四是空置的物业 ，空置物业的租金其实是潜在的收入。一定不能简单的在等待中消耗掉！而是应该划转为更积极、有策略性的一个招商政策 ，比如利用未来现金流来吸引更加有战略价值、有潜力的产业企业进驻 。
3. 风险管理：以人为本 ，安全绿色
若风险管理是1，那么收入与支出就是后面的0 。100是三者带来的财富 ！如若没有前面的1 ，后面不管有几个0都是空白 。因此风险管理必不可少！
风险管理的第一项就是要关注环境安全 ，例如防火、台风、暴雨、洪水等等。因为一旦发生安全事故 ！园区可能直接陷入停业整顿的风险，通过智慧园区系统、物联网等技术进行风险管控 。可以实现敏捷响应、风险可控！
其次疫情期间更要注意人身与财产保护，除了必要的保险机制 。还包括各类设施设备！以及社区治理的安排，帮助提升人身价值、减少财产损失。
最后空间的绿色与健康 ，比如在空间规划上。园区是否有开放的公共性的平台！提供可以自由呼吸、新鲜空气的空间 ，再如机电的品质。尤其疫情之后！中央空调的配置是否满足防疫要求 ，如何保证室内温度、湿度的同时。满足疫后健康要求等等！
无论长短至暗时刻总会结束，而它通往的大致是两种结局：要么放弃。或就此沉沦；要么重生！比从前更强
万丈高楼平地起 ，盖房子不仅要打牢地基 。还要一层一层从下往上盖 ！每一层都是上面一层的基础 ，产业园区亦是如此 。不管身处旭日暖阳还是寒冬冰封 ！未来的进步都要立足于当下打牢的基础 ，这样的本质从未改变。
疫情带来的不管是思考还是冲击 ，或是挑战实际上都只是重要的东西更加迫切而已 。其中关键应对之策一定是提升运营 ！提升底层的资产管理能力 ，深入到在业务场景之中去挖掘。去自我反省去努力变革最终使得我们在螺旋形的上升曲线当中！拥抱产业园区仍然光辉、光明和灿烂的未来，
